咖啡时间加盟 中欧管理学副教授朱琼拆解瑞幸“涅槃重生”
瑞幸2022年财报显示，全年营收突破100亿，整体营业利润首次扭亏为盈。 门店数量已达8000多家，超越星巴克成为中国门店数量最多的咖啡品牌，预计2023年门店数量将突破10000家。 瑞幸曾对外宣称：“除了公司名称没有改变外，我们已经脱胎换骨，成为一家新公司”。 与新瑞幸形成鲜明对比的是，这家公司创业18个月后上市，13个月后因财务问题倒闭。 瑞幸咖啡因造假被退市。
在今天的中欧独家案例中，中欧管理学副教授梁超和高级案例研究员朱琼将解析瑞幸咖啡是如何“重生”的。
2017年成立的瑞幸凭借成本优势、快速开店、巨额融资和大量补贴客户迅速占领市场。
但情况在2020年初急转直下，一家匿名机构向做空机构浑水提交研究报告，指出瑞幸的财务和运营数据存在欺诈，瑞幸的商业模式不可持续。 “瑞幸的客户对价格敏感度很高，留存率受价格影响。 在促销的推动下，只有39.2%的顾客支付的价格高于12元，大部分产品的售价为标价的28%至38%。”
同年4月2日，瑞幸咖啡承认存在欺诈行为。 当日，瑞幸咖啡股价暴跌80%。 消费者担心瑞幸破产，纷纷使用手中的折扣券下单。 5月，瑞幸终止了钱治亚及时任COO的职务。 6月，瑞幸退市并转至美股粉红单市场。 7月，瑞幸解除陆正耀董事长职务，任命郭谨一为董事长兼首席执行官。 郭谨一是陆正耀在神州租车时的助理，在瑞幸负责供应链业务。
郭谨一上任后，瑞幸的快速扩张战略被按下了暂停键。 “公司当时的战略方向是稳定转型，然后整理运营数据，最后给投资者一个交代。” 瑞幸咖啡一位高管表示。 此后，瑞幸开始专注于咖啡主业，希望通过精细化运营实现盈利增长。
面对瑞幸的退市，很少有外界人士相信它能生存下来。 但此后，瑞幸随着不断增长的业绩展现出了勃勃生机，财报就是最好的证明。
三年后，瑞幸2022年全年财报显示，全年净利润总额132.93亿元，同比增长66.9%。 按照美国会计准则，其全年营业利润首次扭亏为盈，达到11.56亿元，营业利润率为8.7%。 这是瑞幸咖啡年营收首次突破百亿，全年整体营业利润首次扭亏为盈。 门店数量方面，截至2022年底，瑞幸将拥有8214家门店。 据统计，2022年尽管受到疫情严重影响，瑞幸仍开设了近60家门店，其在华门店数量已超过星巴克（截至2022年底，星巴克在华门店数为6090家）。
瑞幸是如何起死回生的？ 它做对了什么？
01留住客户
危机中的瑞幸首先将品牌营销和用户运营整合为一个部门（产品和运营合而为一），让营销按照用户运营的引导进行投入，将营销获得的流量有效转化为用户运营； 同时，在App中，在微信小程序、企业微信群建立私域流量池，根据用户特征进行个性化营销和定价，提高用户复购率和活跃度。
2020年4月，瑞幸首次在50家门店的取餐区放置醒目的二维码菜单，并附上“扫码进入福利社区领取42折优惠券”的字样，引导用户前往瑞幸门店企业微信群。 今年5月，瑞幸咖啡在全国门店启动了这项业务。 7月份，其微信群已链接180万用户。 这些用户每天贡献超过35,000杯的直接订单。 月消费频次提升30%，周复购次数提升28%，月活跃用户增速提升10%。 %。 如果将这些数据细分到各个门店，相当于每家门店每天的销量平均增加8到10杯。
瑞幸不仅在门店引流，还利用微信、哔哩哔哩、小红书等社交平台的公众号引流。 在将客户转化为私域流量时，瑞幸还推出了“邀请好友送20元”的策略来刺激客户裂变。
截至2022年第二季度末，瑞幸私域客户突破2800万，月均交易用户数达到2071.2万。 私域运营不仅可以留住和激活用户，还可以降低营销成本。 2018年至2021年，瑞幸营销费用占总收入的比例从88.81%下降至4.23%。
02新产品密集推广
在留住客户的同时，瑞幸也在品牌年轻化，将年轻人作为目标用户。 年轻人不喜欢美式咖啡的苦味，因此瑞幸的产品策略转向了牛奶咖啡、水果咖啡等咖啡饮料方向，用其他原料来中和咖啡的苦味。
“好的产品首先要味道好，满足消费者潜意识的需求。比如浓奶（咖啡）满足了消费者潜意识对牛奶的需求。” 瑞幸高级副总裁周伟明表示，“我们正在努力降低尝试咖啡的门槛，让瑞幸咖啡成为年轻用户的日常（饮料）。”
周伟明于2019年12月加入瑞幸，拥有20多年的行业经验。 他的工作涵盖食品行业线上线下商品运营与营销、商业分析与成本管理、产品设计创新和供应链实施。 在周伟明加入之前，瑞幸的产品团队成员大部分来自金融、互联网、咨询、汽车等行业。 “虽然瑞幸的数字化系统是过去就已经建成的，但产品团队对这个系统的使用是非常粗粒度的。 专业人士进来后，我们才知道如何利用数据实现价值最大化。” 瑞幸研发人员表示。 。 2020年6月，周伟明晋升为高级副总裁，直接向郭进一汇报，负责产品线和供应链线。
周伟明上任不久，瑞幸就以三四天一款新品的速度推出新品。 2020年、2021年和2022年上半年，瑞幸分别推出了77款、113款和68款新饮品。 2020年、2021年研发费用分别为2.66亿元、2.52亿元。
“消费者喜欢什么样的牛奶咖啡？市场没有定论，所以我们要不断推出新产品，发现消费者喜欢什么。” 周伟明说道。
然而，当某种产品真正成为消费者喜欢的爆款时，瑞幸的供应链就跟不上了。 例如，瑞幸在2021年4月12日推出生椰子拿铁后，由于椰子供应不足，造成了“一秒售空”和“全网抢购”的现象，以至于第一时间只卖出了42万份。 48天。 杯子方面，供应链改善后，5月份杯子销量达到1000万个。 然而，直到7月，仍有人反映买不到这款产品。
与此同时，市场上出现了100多种椰子饮料，如鲜椰冰咖啡、生椰脏、浓椰拿铁等，有同行甚至直接与瑞幸椰奶供应商合作推出“椰子拿铁”售价10元/杯。 一位供应商甚至在电商平台上出售“生椰子迷你拿铁”，售价为每杯10元。 价格仅为Luckin折扣价的30%。
“我们没想到生椰子拿铁会这么受欢迎。我们的研发不能保证某个产品会大受欢迎，但我们只能保证它符合大多数人的喜好。” 周伟明表示，“研发部门最重要的工作不是做出爆款产品，而是需要建立基于数字化的流程化研发体系。”
在Luckin的研发体系中，各种原料和口味都是用数字来标识的，比如1代表香料，2代表牛奶。 他们开发的产品解决方案是不同数字的组合。 他们选择不同号码的依据是这些号码在市场上的受欢迎程度。 这些趋势是研发团队不断跟踪市场得到的数据。
瑞幸的研发体系分为5个部分：产品分析、菜单管理、产品研发、测试与优化。 产品分析部门负责通过消费者大数据分析产品爆款的底层逻辑； 菜单管理部门根据产品分析部门的结论以及App上菜单对相关产品的需求提出产品开发需求； 产品研发部门会根据这个需求，通过赛马机制开发新产品，即几个研发团队同时开发，提出十个、二十个产品方案，然后邀请内部员工通过赛马机制选出最佳方案。多轮盲测； 开发出来的产品再转移到测试部门进行内外部测试，然后优化部门优化产品生产流程，让门店员工可以方便、稳定地生产产品。 产品优化后，进入产品库，等待上线机会。
当然，在产品研发阶段，瑞幸的营销和运营（负责门店运营管理）团队也会参与其中。 他们将共同对产品进行定价，营销团队针对新产品的目标客户群体制定有针对性的营销计划； 而运营团队则正在为店内的新产品生产做准备。 正是通过这样的多管齐下，瑞幸咖啡近两年推出了四款热门产品，并取得了大幅增长。
2020年，瑞幸在关闭582家门店、取消“全额包邮”规则后，能够实现营收同比增长33%、经营亏损同比收窄19%，原因在于与瑞幸当年9月推出的首款大众浓奶拿铁不无关系。 这款售价29元，实际售价约14元的产品，上市4个月内售出3160万杯，贡献了全年销售额的20%。
2021年，在原椰子拿铁和丝绒拿铁两大爆款产品的支撑下，瑞幸两次上调全线饮品价格，同时取消了42折以下的折扣券。 受此影响，2021年瑞幸产品在自营店的平均售价从2020年的11.87元上涨至14.8元。
03精细化门店运营
造假事件爆发后，瑞幸立即停止门店扩张，关闭了那些无法自筹资金或位置重叠的门店。 因此，2020年底瑞幸自营店数量下降至3929家。
2021年初，瑞幸重启开店，并增加了门店评价指标：每天只能售出200杯以上饮品的地点才能开店。 截至2021年底，瑞幸门店运营和开发员工人数占员工总数的90%，其开店成本也同比增长60%。
鉴于瑞幸将年轻人视为目标客户，并考虑到新型冠状病毒疫情的影响，瑞幸新开的直营店优先选址在年轻人聚集生活、工作、学习的地区，以满足年轻人的需求。顾客“5分钟”咖啡的便利。 截至2022年第二季度，瑞幸自营店48%位于写字楼，12%位于大学，部分位于城市新兴区域。 据郭谨一介绍，写字楼和大学商店几乎处于关闭状态。 因此，除了封城等最严重的疫情管控情况外，这些门店都可以正常营业。 于是，瑞幸咖啡在疫情期间也实现了增长。 当然，这一增长也得益于瑞幸在多地部署了城市仓、应急仓和中转站，从而保证了疫情期间的供应能力。
在开设自营店的同时，2021年1月，瑞幸重启“新零售合作伙伴计划”，以零加盟费从低线城市招募加盟商。 加盟商初始投资约35万至37万元，包括装修、生产设备的投资和押金5万元（合同结束时可退还）； 加盟店销售额主要以毛利回报的形式进行分配，但瑞幸需要对月营业额超过2万元的，进行阶梯式提成。
该计划于2019年首次发布，当时加盟商只能与“小鹿茶”品牌合作。 当时，钱治亚表示，为了保证产品质量和服务的标准化，瑞幸咖啡不会接受加盟店。 瑞幸咖啡接受加盟后，采用管理直营店的模式来管理加盟店，为加盟商提供店面设计、营销物料等，以保证品牌形象的一致性。 同时，还提供物流网络、原材料和设备以及员工培训。
04 布局上游供应链
瑞幸创业之初，坚持只选择与行业前10%的供应商合作。 在“涅槃重生”阶段，瑞幸咖啡继续秉承这一理念，于2021年1月上旬与埃塞俄比亚签署采购战略合作框架协议，采购1000至2000吨精品咖啡豆。 4月，采购云南精品咖啡1000吨。 豆。 同月，瑞幸首个自动化咖啡烘焙基地在云南咖啡豆加工地福建正式投入运营。 该基地可实现从生豆加工、烘焙、包装、码垛到仓储全自动化生产，年生产能力15000吨。
截至2021年底，瑞幸咖啡在全球拥有3家咖啡豆供应商、5家乳制品供应商、2家糖浆供应商、数家预制食品和饮料供应商以及2家咖啡机供应商。
05中国咖啡市场及其竞争格局
调查显示，2021年，60.3%的中国消费者有喝咖啡的习惯，其中以90后、95后为主。 年轻人之所以爱喝咖啡，一是因为咖啡可以提神醒脑，使他们能够有效面对高强度、快节奏的工作和生活； 其次，因为咖啡对于年轻人来说是一种“社交”工具，一杯咖啡的邀请几乎就可以成为他们的“社交货币”。
在这个市场上，瑞幸不仅面临星巴克等老对手，还迎来了许多新面孔。 2021年上半年连续获得三轮融资的新兴品牌Manner则属于后来者。 虽然Manner起步早于Luckin，但在2019年之前，它只是一个拥有几家门店的区域品牌。 它于2018年被资本发现，2019年开始全国扩张，2022年3月，用三天时间在全国10个城市同时开设了200多家门店，其中3/4位于其在上海的基地，并还开展了外卖业务。 风格店，面积为2至25平方米，位于写字楼或商场内，星巴克旁边，每位顾客的价格为15至20元。 与Luckin不同的是，Manner使用半自动咖啡机，并聘请经验丰富的咖啡师来提供“味道更好”的咖啡。
加拿大咖啡品牌 Tims 是另一个新面孔。 Tims于2019年2月进入中国市场，并获得腾讯投资。 从那时起，它以平均每 36 小时开设一家商店的速度增长。 截至2022年7月5日，Tims门店数量已达450家，计划2026年开设2750家门店，以TimsGo门店为主。
进入者数量还在不断增加，资本也在向低线市场转移，投资优质区域品牌。 在低端市场，颜值高、风格独特、具有社交功能的咖啡馆普遍受到年轻人的喜爱。 一些领先的新茶品牌也参与了此类区域品牌的投资。
06瑞幸的未来
瑞幸的“涅槃重生”就发生在这样一个竞争格局不断变化的市场中。 郭谨一表示，瑞幸在打假诉讼方面取得了“实质性进展”：2021年9月，瑞幸与美国集体诉讼原告代表签署了1.88亿美元的和解意向书，并初步获得美国法院批准; 2022年2月4日，与SEC和解所产生的1.8亿美元罚款已付清，并于4月完成金融债务重组。
业绩方面，瑞幸通过私域运营、打造爆款、精细化门店运营、开设加盟店等相结合的方式逐步提升营业利润。 通过以上举措，瑞幸咖啡是否已经建立了竞争护城河？ 这种增长趋势能否持续？ 瑞幸曾经是中国咖啡市场本土品牌的领头羊，但当它告别过去重新开始征程时，中国咖啡市场吸引了各类资本和他们力推的品牌。 与他们同台竞技，瑞幸能有多大胜算？
教授的评论
瑞幸咖啡如何才能在竞争中保持领先地位？
梁超
中欧国际工商学院
朱琼 运营管理学院副教授
中欧国际工商学院
案例研究员
瑞幸重生，成为中国咖啡赛道上不可忽视的玩家之一。 然而，中国的现磨咖啡市场与其他新兴市场一样，吸引了各行各业的竞争者。 他们不仅拥有资本实力，还善于通过纵向和横向联盟获得生态竞争优势。
瑞幸咖啡的一些竞争对手正在构建自己的生态系统，例如上游的星巴克和下游的Tims。 他们把外部优质或紧缺的资源变成了合作伙伴。 随着数字化运营技术的发展，生态合作管理能力将逐渐增强，生态合作的趋势将更加强烈，市场竞争格局正在发生变化。
在如此变化的市场中，瑞幸应该采取什么策略来保持竞争优势？ 我们应该继续单独工作还是创建一个生态系统？ 这将决定瑞幸未来能否保持长期发展。
选一个
孤军奋战
单干策略指的是瑞幸目前的策略，即专注于B2C业务、自营店，同时针对年轻消费者开设加盟店，聚焦咖啡主业实现增长。
选择二
制定生态战略
这意味着瑞幸聚焦B2B业务，利用自身积累的数据、技术和系统为外部合作伙伴赋能，让合作伙伴成为消费者订单的履行者和其他价值的共创者。 比如，瑞幸不仅可以赋能加盟店，还可以为中国邮政、李宁等拥有大量门店资源的品牌赋能，帮助他们发展连锁咖啡业务，与他们分享客源； 瑞幸甚至可以与新兴咖啡品牌合作，向其出口咖啡生产和管理流程标准和体系。
作为这个市场的领导者，瑞幸可以通过先发优势不断强化自己的“护城河”。 不过，这条“护城河”能否长期有效，还存在疑问。 如果要考虑长远发展，构建生态系统或许是瑞幸的一条理想之路。 它可以利用自己的客户数据和系统来制定生态标准，吸引合作伙伴，将市场蛋糕做大，并从中获取更大的价值。
然而，从B2C策略转向B2B生态策略并不容易。 有许多惯性差距需要跨越。 对于瑞幸来说，坚持经营自营店，同时增加加盟店数量直至停止开设新的自营店，或许是一条更为可行的变革路径。
总之，在数字化运营时代，企业的竞争策略不仅是增加企业护城河，更是通过减少竞争、增加合作来营造生态环境。 尤其是当企业不仅面临同行的竞争，还面临跨境企业的竞争，当跨境企业开始与同行品牌结盟时，构建生态系统可能是更可取的策略。
版权声明：本文改编自中欧国际工商学院独家案例《瑞幸：“涅槃重生”之路》（案例编号：CI-622-054）。 该案例由中欧国际工商学院梁超、朱琼共同撰写。 案例作者并获得中欧案例中心授权。 未经作者和研究所授权，不得以任何形式复制、储存或传播本案例的任何部分。 本文创意图片已获得海螺画廊授权。 本文创意图片已获得海螺图书馆和视觉中国授权。
编辑| 江雁南
